INTERVIEW – pri príležitosti 10. výročia Lean Global Network sa členovia sa jej členovia rozhodli podniknúť študijnú misiu v Japonsku. Roberto Priolo – Editor The Lean GLobal Network Journal, po štyroch aktívne strávených dňoch v spoločnosti Toyota City v Nagoya vyspovedal Johna Shooka a vďaka tomu priniesol zaujímavé postrehy z tejto návštevy.

Roberto Priolo:

Čo Vás viedlo k rozhodnutiu prísť sem v sprievode skupiny 40 osôb pochádzajúcich z 20 krajín sveta?

John Shook: Pred rokom vznikla myšlienka ísť do Japonska na naše každoročné stretnutie Lean Global Network. Chceli sme pozorovať to, čo Toyota robí a prehĺbiť naše chápanie ako skupina.

To je dôvod, prečo štyridsiati z nás „LGNers“ strávili v Toyota City celý týždeň. Skupina bola neuveriteľne rôznorodá: niektorí ľudia pracovali pre spoločnosť Toyota viacero rokov, iní naopak nikdy spoločnosť nenavštívili (niektorí nikdy predtým Japonsku neboli). S toľkými rozdielnymi pohľadmi sa táto študijná cesta ukázala ako skvelá príležitosť učiť sa “za pochodu”.

Naším cieľom bolo hlboko preniknúť do podstaty samotnej Toyoty. Namiesto preskúmania high-tech stránky ich výroby, či práce, ktorú Toyota odvádza na novej generácii pohonných jednotiek alebo autonómneho riadenia, sme sa však rozhodli zamerať na konkrétne pokusy spoločnosti vrátiť sa späť ku základom. Chceli sme skutočne pochopiť veľký dôraz, ktorý Toyota kladie jednoduchým základným prvkom, ktoré začali tvarovať ich DNA zhruba pred 70 rokmi.

S nápadom posunúť sa smerom k pôvodným princípom prišiel pred niekoľkými rokmi Akio Toyoda. Bola to reakcia na finančnú krízu v rokoch 2009-2010. Vyplývalo to z presvedčenia, že jediný spôsob, ako si udržať pozíciu, kto ktorú si Toyota získala – masívna globálna spoločnosť vyrábajúca 60 modelov – bol návrat k silným základom. Aby si zachovali svoj úspech, Toyota sa rozhodla nájsť spôsob, ako zabezpečiť, aby infraštruktúra a byrokracia, ktoré vždy prichádzajú so zväčšovaním sa organizácie, boli pre výkon práce skôr podporou ako niečím, čo prácu obmedzuje. Z našich viacerých návštev bolo jasné, ako sa spoločnosť úprimne stotožnila s týmto novým prístupom.

RP: Čo pre Toyotu reálne znamená “vrátiť sa k základom”?

JS: Dobrá otázka. Rovnako ako u viacerých pojmov alebo konceptov, pokiaľ ide o Toyotu, veci majú často hlbší alebo komplexnejší význam, ako sa na prvý pohľad zdá. V tomto ohľade myšlienka „späť k základom“ v spoločnosti Toyota dnes neznamená len to, že robia to isté ako predtým, ako to robili na začiatku. Znamená to, že základy sa znovu objavujú v rôznych formách, aby reagovali na nové výzvy a aktuálnu situáciu. Dokonalým príkladom je TNGA (Toyota New Global Architecture, pozn. článok čoskoro) V Toyota City sme sa dozvedeli veľa o TNGA, a to od Masato Katsumaty, hlavného inžiniera spoločnosti Camry a od dodávateľov spoločnosti Toyota, ktorí nám povedali, ako spájajú nový prístup s cieľom priniesť flexibilitu vo výrobe (štandardizáciou návrhov a zjednodušovaním montáže) a zlepšenie vo vzhľade modelov.

Pochopili sme, že TNGA je spôsob, ako udržať tímovú prácu v organizácii efektívnou vzhľadom na výrobu produktov, ktoré zákazníci chcú, a zároveň je to spôsob ako dokázať čeliť obrovskej zložitosti vyplývajúcej z rastúceho portfólia produktov, globálnej a rôznorodej ponuky. To, na čo sa TNGA sústredí je prispôsobovanie originálnych prvkov a zásad spoločnosti Toyota dnešným okolnostiam. Platí to pre Chief Engineer system, ktorý bol vyvinutý už v 50. rokoch minulého storočia; pol storočia slúžil Toyote veľmi dobre, ale za posledných 20 rokov sa okolnosti zmenili a systém začal byť postupne oveľa menej efektívny. Skutočne, jeden z faktorov, ktorý robí Toyotu tak skvelou, je jej schopnosť prispôsobiť sa zmenám.

RP: Museli sme prejsť celú cestu až do Japonska, aby sme sa tieto veci naučili?

JS: Táto téma sa často objavovala počas celého nášho týždňa: prečo ísť do Japonska? Mnoho lean nadšencov prichádza sem na návštevu spoločnosti Toyota, ale každý sa najprv sám seba pochopiteľne spýta, prečo sa obťažovať a letieť celú túto cestu na Ďaleký východ, keď je toľko významných a úspešných Toyota závodov a príkladov lean myslenia všade inde na svete. Existujú totiž dôvody, prečo sa lean vyvinul práve v Toyota City, a dá sa skutočne povedať, že duch leanu môžeme najlepšie vidieť aj ucítiť tam, kde je miesto jeho tzv. zrodenia. Ako som spomínal vyššie, neustály rozvoj, húževnatosť a odhodlanie Toyoty počas celého obdobia jej vývoja, je pre nás mimoriadnou inšpiráciou.

Pýtali sme sa sami seba na otázku: keďže lean nie je jednoznačne japonský, bolo by jeho „vynájdenie“ možné aj mimo Japonska? Prostredníctvom kníh poznáme politické a ekonomické prostredie, ktoré viedlo k vytvoreniu TPS. Ale čo základné myslenie a správanie – inými slovami, kultúra Japoncov? Mali aj tieto aspekty kľúčový vplyv na vytvorenie a udržateľnosť TPS?

K týmto dvom aspektom – Toyota a japonská kultúra – sme pridali tretí: ľudskosť. Existujú nejaké univerzálne ľudské črty, ktoré formujú lean myslenie?

To je to, čo viedlo skupinu LGN k ceste do Japonska. Chceli sme sa viac naučiť a potenciálne nájsť spôsob, ako odpovedať na dôležité otázky:

• Čo je pre Toyotu jedinečné, pokiaľ ide o lean myslenie a prax?
• Čo je typické pre japonské lean myslenie a prax?
• Čo je všeobecne platné pre ľudí v zmysle lean myslenia a praxe?